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亚玛芬体育—用PE思维经营体育品牌的巨人

晨哨并购 2018-09-13 15:01:04

亚玛芬体育,作为一家管理者世界体育用品品牌的母公司,其对品牌的经营酷似PE投资,可谓是“巨人背后的巨人”。

对于广大80后网球迷来说,今年是“复古”的一年,年初久违的“费纳决”和费德勒划时代地夺得第18个大满贯让许多“奶粉”兴奋不已。Wilson公司也借此大赚了一把,“小黑拍”的市场价格持续在人民币1700元左右,远远超出网球拍平均800-1200元的价格区间。虽然费德勒宣布退出法网的消息让大家略有失望,但是这同样意味着36岁“高龄”的费天王的运动生涯得以延续,除了球迷,最高兴的莫属Wilson公司,和“巨人背后的巨人”—亚玛芬体育集团(Amer Sports)。



巨人背后的巨人—体育品牌的“私募管理公司”


可能不是所有人都听说过亚玛芬集团这家公司,但是如果你没听说过网球装备品牌Wilson、户外用品品牌始祖鸟、滑雪品牌Atomic,健身品牌Precor,智能运动设备Sports Tracker中的一个的话,那很难想象你是一个爱好运动的人。而这些仅仅是亚玛芬体育集团旗下的部分品牌。


成立于1950年的亚玛芬公司,最早是一家从事烟草行业的公司,后来陆续进军了船运业、印刷出版业以及配套的造纸业。1974年,亚玛芬在体育产业下了第一手—买下了冰球球棍和保护装备生产商Koho-Tuote,从此亚玛芬在体育界扩张的脚步便一直没有停止。2001年,亚玛芬公司首次在marketing上使用了Amer Sports这个标识,2004年公司正式更名为Amer Sports。


以下是亚玛芬成立以来的并购事件列表:

 

 来源:Amer Sports官网


与此同时,亚玛芬也在不断剥离与体育关联度差的产业。到20世纪90年代末,基本上剥离了非体育业务。从那之后,亚玛芬旗下的体育产业也不断开展并购,同时剥离不符合战略发展方向的品牌,一直像一家PE公司一样,不断地在“买卖”资产。从这个意义上看,亚玛芬更像一家PE公司,其存在的意义便是通过不断的识别资产的价值,进行品牌价值的管理,通过并购和处置资产实现公司价值的增长。


历年出售品牌列表:

来源:Amer Sports官网


亚玛芬的并购路径—巨人长成之路


亚玛芬旗下现有3个事业部,分别是户外产品事业部,包括户外鞋类、服装、冬季运动装备、自行车装备以及体育设备;球类事业部,包括个人和团队产品,涵盖网球、羽毛球、高尔夫、橄榄球、棒球、篮球等以及健身产品事业部。从2016年销售收入占比来看,户外事业部大约占60%, 球类事业部占25%,健身产品事业部占13%;从EBIT占比来看,户外事业部大约76%,球类事业部占17.3%,健身产品事业部占6.5%。


虽然体育用品行业近年来有集中化的倾向,但是目前来看这个市场还是相对分散的。亚玛芬体育近年来的收购,正是着眼于可能产生规模效应,从而使收购产生协同效应。


从并购角度来看,除了注重横向的产业并购,在垂直产业链布局上,亚玛芬也在诸如零售商和电商渠道逐步开始自己的部署,从而从另一个维度创造协同效应。


另外,从时间序列来看,亚玛芬的收购也呈现出一些顺应趋势的变化。亚玛芬最早进入的领域是网球的Wilson和滑雪装备Atomic。随后的几年便一直在这两个大类做加法,不断的扩充品牌线。之后亚玛芬通过并购Precor建立了健身用品这个事业部。


2005年收购Salomon对亚玛芬来说,是里程碑似的一次并购。Salomon旗下涵盖户外、自行车装备、滑雪和滑板等多个运动品类。此次收购大大扩充了亚玛芬的品牌库。更重要的是,这是亚玛芬战略上向非耐用品(Softgoods)市场转型的重要一步。之后,亚玛芬的并购逻辑基本框定在目前的格局下,更多的是资产剥离的操作,使公司的资产和品牌更符合战略要求。


亚玛芬战略解读—看业界巨人的并购逻辑


亚玛芬的官方战略包括清晰的品类定位和看重协同效应、更快的非耐用消费品增长,赢得客户认可,垂直产业链下游渠道布局(特别是针对电商的布局)以及注重追求运营结果。亚玛芬的战略非常像一家垂直产业投资的PE,这也决定了其在并购操作上的风格非常像一家金融投资机构。


协同效应是亚玛芬并购案例中体现得最突出的一点。在每一次并购新品牌时,除了决定进军一个全新领域以外,大多数案例都是对现有品牌的有效补充。例如亚玛芬在滑雪装备的一系列并购:从最早的Atomic,到后来的Suunto,以及并购Salomon带来的始祖鸟和Bonfire,再到后来的Nikita以及今年的Armada。每一步都是对于原有品牌序列的有效补充和增进。


对于非耐用消费品的重视主要原因在于解决需求的问题。虽然像网球拍、滑雪板这类产品的单价较高,但其使用寿命时间长,更新频率慢的特点制约了量的增长。近年来,非耐用消费品销售收入占比持续增高,2016年,以鞋类和运动服装为代表的非耐用消费品销售收入大约为10亿欧元,约占总收入的4成左右。公司力争在2020年将非耐用消费品的销售收入提升到15亿欧元左右。


赢得客户认可和垂直产业链布局,向下游不断地渗透和布局,更多地体现出亚玛芬的整体考虑。根本上说,客户对品牌的认可是这个产业最大的价值。亚玛芬通过在不同细分品类的布局,正是为了达成和巩固这一点。


收购达不到预期效果便快速剥离则更好的体现了亚玛芬酷似PE投资的一面。2011年亚玛芬以650万欧元并购了年销售额800万欧元的女性滑雪品牌Nikita,4年之后,公司将其与原Salomon旗下的Bonfire一起卖给了新加坡CRN Pte Ltd公司。出售时,两家公司总计的销售额只有950万欧元,而出售价格是让人惊讶的100万欧元。为什么会在如此短的时间内,以如此低的价格剥离这两个品牌,亚玛芬官方并没有给出正式的解释。不过从销售额数据可以看出,对Nikita的并购并没有如之前所预期的结果,反而销售额一直在萎缩,财务上的糟糕表现或许是其贱卖的直接原因。此外,由于全球变暖,欧洲作为亚玛芬冬季用品品类的主要销售地,近年来冬季的来临时间都比以往要晚,这也导致了亚玛芬冬季用品类的销售近年来呈现萎缩态势,这可能也坚定了其出售Nikita和Bonfire的决心。


面向未来的投资思路—巨人的明天能否辉煌依旧?


从大的行业角度来讲,亚玛芬着眼体育产业的逻辑在于看好体育产业未来的发展。而其信心来自于不断增长的新兴市场以及其居民可支配收入的提高,人们对于健康的愈发重视。


在电商和智能运动装备的布局,则是亚玛芬顺应行业趋势做出的调整。渠道的变革使得电商渠道的重要性越来越明显,也使得传统渠道江河日下。2016财年,由于某些美国批发商破产,亚玛芬就对一大笔应收账款做了减值处理,直接影响了其财务表现。新的科技的引入,则会催生一个全新的市场,就像是亚玛芬收购Sports Tracker一案,这些领域的布局会为亚玛芬的明天埋下更多希望的种子。虽然短期来看,这些布局可能会给企业带来阵痛,但是长久来看是必须和必要的。


不过,由于面向个人消费的体育用品品牌呈现出与某些个人明星有较强联系的特点,导致了在品牌管理上面临球星伤病、退役或成绩下滑等带来的风险。比如,早些年曾经辉煌的网球品牌Prince随着签约球星的越来越匮乏,业务也越来越差;抑或是反向的,随着业务越来越差,所以更加签不到大牌球星。而随着费德勒年龄的增长,和后续签约球员影响力的不足,亚玛芬旗下的Wilson品牌是否能在费德勒退役后维持现有的财务表现和增长,也是亚玛芬体育旗下品牌共同面临的潜在风险的缩影。


不过,从历史上看,亚玛芬似乎不缺乏前瞻性的眼光和杀伐果断的气质。早年横跨行业的产业布局前瞻眼光和剥离业务时的果断表现,这些经验都是支持亚玛芬继续扮演一家成功体育品牌管理公司的砝码。


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