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年增门店50家……面对千店目标,他义无返顾!

中国药店 2018-07-10 15:34:53

 


 

999特约小微言

2016年4月起,中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”,将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人,所有受邀采访对象还将同步进“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是温州一正药业有限公司运营总监刘庆。


浙江温州近年出现外来务工人员集体返乡潮,经济形势整体下行,身处逆境的当地药品零售企业大都受到明显冲击。不过,温州一正药业有限公司(下简称温州一正)却成为“乱世枭雄”,在困境中成功实现逆袭。

 

2004年,温州一正正式登上历史舞台,并按照第一个“十年计划”提出的“一正入镇,镇镇一正”的发展目标循序推进,至2014年门店数量突破百家;2015年,适逢第二个“十年计划”起始之年,处于高速发展状态的温州一正继续保持良好势头,全年新开门店50家,年复合增长率达到近20%——这样的成绩单对于再出发的温州一正来讲显然是完美的开局。

 

温州一正的第二个“十年计划”的核心任务是在浙江省域范围内开设1000家直营门店,而这样的重任无疑落到了运营总监刘庆身上。既要保证效率,又要兼顾效益,压力油然而升,但具有“爱学习,善创新”的一正性格的刘庆依然在高压之下昂起了头。


门店建设标准化

为保证新“十年计划”按部就班地实现,刘庆经与董事长、总经理反复协商后,决定对企业组织架构进行改革:将原有部门进行重组,最终合并为运营中心、行政中心和财务中心三大板块,其中,运营中心集纳了采购、人事、门管、企业等四大部门。

 

“各个部门从分立到集中,配合起来更加默契,合力之下更易统一目标。”刘庆说,“首先要有一个统一的目标,这样才能够充分实现企业和个人的价值。企业发展有‘成功—顶峰—衰退—消亡’的固有生命周期,但若无统一目标的指引,或许在走向成功的路上就会想到消亡。”

 

据刘庆介绍,温州一正目前在营门店基本保持面积80平米、产出8000元/天的固定形态,门店装饰、商品配置、陈列布局、人员配置等配套设施都拥有标准模板。他说:“‘十年计划’绝不是‘拍脑袋’工程,我们有充足的底气实现宏伟目标。一方面,温州一正经过十年的积淀已经初步完成了门店标准化建设,既可以通过快速复制保证拓展速度,又可以有效保证盈利周期;另一方面,充备的资金保障也让我们少了后顾之忧。”

 

2015年,温州一正接连爆出“连开十店”的消息,充分展示了企业在标准化建设方面的充足筹码。今年,为保证门店拓展的成功率,刘庆对门店选址进一步提高了标准。“以往我们也存在凭感觉评估门店质量的问题,今年则提出了明确的标准,比如商圈周边的人口数量,更重要的是店门口的步行客流量,我们目前的最低标准是五到六人次/分钟,要求拓展人员用计数器去数。

 

刘庆表示,按照公司的发展节奏,温州一正目前的门店拓展主要集中于温州周边县市。“去年增加的50多家门店全部集中在远离主城区的县市,今后两三年内同样如此。温州一正目前拥有在营门店近170家,根据规划,今年年底要达到200家左右,而在2018年底前后预计将达到近400家,全面完成温州市场的布局。


未雨绸缪“三板斧”

在实践中,我们反复看到企业因扩张过快、战线过长而出现“后勤补给”不足的活生生案例。为避免类似情形的发生,刘庆未雨绸缪,与运营中心管理人员反复论证后,提出针对员工、商品、会员三大发展要素的工作方案。 


员工:加强独立性培养

    

刘庆坦言,门店拓展速率明显加快以后,企业面临的最棘手问题就是员工尤其是优秀员工的供给不足。为此,刘庆有针对性地提出了员工独立性培养计划。计划主要包含两个部分,一是面向店长,一是面向店员。

针对店长,刘庆设计了三个培训计划:


第一,储备店长。挑选有责任感、有进取心的员工,通过个人意愿、门店反馈及经理意见三重选拔,进入储备店长班进行培训。储备店长班每年开设3期,每期招收30〜45名员工。


第二,新晋店长。因应门店新晋店长数量增多、经验不足等情形,增设新晋店长培训班。


第三,老店长。针对老店长的培训,由各部门主管亲自带队,并组织培训内容。


针对店员,除常规的系统培训外,温州一正今年开办了独立带教、小班带教。“2009年前后,驻店促销员被禁止,我们发现,部分促销员转做营业员后,虽然专业能力有所欠缺,但是与顾客沟通的技巧和能力很强。”刘庆说,“受此启发,我们在门店资深员工中挑选了18人组成师资团队,每人带教7〜9人,利用业余时间、选择个人特长,传授最精华的实践经验,这无疑为员工成长打开了一条快速通道。”


商品:因应需求变化调整

    

商品是零售企业的生命线。随着外来务工人员的大量流失,温州药品零售市场的客群结构和商品需求发生了显著的变化,为此,在刘庆的带领下,温州一正在商品线进行一揽子卓有成效的调整。

 

1.主营品种替换,强调“区域保护”。据刘庆介绍,调整主要体现在两个方面:一是对同质化严重的产品进行汰换,重点加强与品牌厂家的合作;二是与供应商开展深度合作,“虽不要求区域独家,但要求厂家不能铺货到单体药店,以避免无序的价格竞争”。

 

2.保健品品类重新规划。温州一正是区域市场类保健品品类的引领者,但一则外来务工人员的需求锐减,二则电商冲击严重,据此,刘庆对保健品品类进行了重新规划,剔除部分缺乏竞争力的产品,并优选部分产品强化与厂家深度合作。“保健品品类在去年有所下降,约为五六个点,今年上半年总体有七个点左右的回升。”

 

3.寻找增量品种。在以往的空白领域及薄弱领域增添新品,比如,与康美药业进行深度合作,推广精制饮片,打造“中药饮片日”概念,再如,与步长制药合作开展心血管慢病管理,并同步推行“疗程用药”等活动,“可以感觉到有力的缓慢增长”。

 

4.在特殊门店采取“个性化”经营策略。比如对医院周边店进行改造,与鱼跃医疗合作开设医疗器械专区,并在门店引入维修点,数据表明取得了明显的业绩增长。 


会员:精细化管理

    

通过经年的积累,温州一正的会员数量达到可观的八九十万,其中活跃会员(六个月内有消费记录)占比五成以上。“我们每个月的会员日只有3天,但销量相比平日能增加三到四倍”,对于温州一正的会员工作成果,刘庆表示满意。不过与此同时,刘庆也看到了会员流失的一些迹相,遂提出强化会员管理的要求。

 

1.对会员进行细致划分。为提升会员的重复购买率,刘庆提出,要根据会员的消费记录及消费特点,对会员进行标签化分类,以精准地向其推送信息,并培养会员的消费习惯,“以往这项工作比较模糊,今年我们沉下心来做了一些细致的工作”。

 

2.针对细分会员做个性化维护。“我们设置了专门的岗位和专门的人员,每天梳理会员信息,并对会员进行维护。”刘庆说。

 

不同于大多数零售药店,温州一正的会员管理工作开展主要集中在总部。“在A店办理会员卡以及近期在A店消费的会员,后台系统都会划为A店的会员。通常,对于新加入的A店会员,我们会在一周内推送送券或送礼品的信息;若3个月内该会员没有消费,我们会推送优惠券;若6个月内该会员没有消费,我们会赠送礼品。此外,我们也会定期监测A店的会员整体数据,一旦发现异常会提醒门店实施有针对性的措施。”刘庆介绍说。

 

3.把线下会员转到线上。“我们去年开始一项新的工作,就是把线下会员转成微信会员。目前我们的微信公众号还仅能提供如积分查询等简单功能,今年会聘请专门人员负责运营并进行功能拓展。”

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