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4天搞定腾讯42个亿,他19岁也只是个搬砖工!

环球华商趋势 2018-10-10 13:02:19


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19岁开始扛包、搬砖,20岁的他是个不起眼的啤酒代理商,39岁却一举开出570家分店,年赚367亿,京东和腾讯抢着做生意,他叫张轩松,永辉超市的掌门人。


 

哪儿有勤奋,哪儿就有成功


1971年10月,张轩松出生于福建闽侯。小伙从小什么都好,就是学习不开窍,经常语、数、英三科加起来不超过100分,而且连续6年保持不变。


1990年,19岁的张轩松彻底绝望了,一气之下离开学校去福州闯荡。别说,学习不行,做生意却是块料。刚开始扛包、搬砖,慢慢做啤酒代理批发,3年之后竟然赚到了人生第一个100万。


那段时间,张轩松为了搞定更多的小卖店,喊出“送货上门、服务到家”的口号,只要店主一个电话,不管是白天还是晚上,张轩松保证1个小时内到货。


每次从早上5点,一直忙到后半夜2点,赶上雨季,张轩松宁自己淋雨,也要把雨披盖在后面的啤酒箱上。


就这样,张轩松从一个三级代理,发展为二级代理,2年后成为福州五家啤酒的总代,业务也从福州扩大到了泉州、莆田等地。


穷则思变,变则通


搞了5年代理,张轩松也看明白了,“”超市才是零售业的落脚点。”


此后,他相继走访了华榕超市、恒丰超市等风头正劲的几家日用品超市,收银台庞大的人流量更加坚定了张轩松的判断。


于是,1995年12月,张轩松在福州鼓楼市中心创办了永辉超市,不到100平,主营日用百货。


别人卖3块钱的毛巾,张轩松就卖2.3元,别人降价10%,他降价12%。看得见的实惠,让张轩松的超市开得有声有色。

 

 

然后,好日子没有持续多久。1999年商超发生了翻天覆地的变化,福建首家大卖场新华都购物广场亮相,紧接着,台湾零售业连锁巨头好又多和世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福州。


在不到一年的时间里,福州大卖场突破了10家。再不转型,张轩松就会死路一条。


恰在那时,福建在全国率先治理餐桌污染,张轩松由此得到灵感,“传统卖场主营服装、日用品、家电,生鲜农产品正是市场的空白。”


所以,张轩松决定把生鲜农产品作为超市的主营方向,将生鲜区的经营面积扩大50%,同时配备果蔬农药残留检测设备。


而在超市的选址上,避开闹市区、商业中心,选择居民区和次干道的城乡接合部。这样一来,就可以避免与沃尔玛、麦德龙等洋巨头的正面交锋。


2001年3月,张轩松开出第一家生鲜食品超市,卖的是蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货,不只新鲜,关键价格比农贸市场还便宜10%。


怎么做到的?这主要得益于他坚持生鲜自营和直采的策略。


张轩松有300多人的采购团队,常年驻守分布在全国的20余个农产品生产基地。采购船可以直接开到海上和捕鱼船对接,现场挑货,一来减少了产品中间流通的成本,二来保证食材的新鲜。


在福州的永辉店铺,早上5点半就开门迎客,为的就是把新鲜的食材第一时间供给顾客。


而在农产品的选择上,张轩松直接向农场下订单、包销到户。 就拿香蕉来说,从源头开始,采购员直接到农田大规模采摘香蕉,再通过冷库运输到仓库,最后统一配送到各门店。


如此一来,永辉就形成了产、销、供一体化的运作机制,成本大大降低,自然价格上占有压倒性优势。别人一做就亏损,永辉的毛利率却达到16%,所以,最后大伙只能眼睁睁看着张轩松赚钱!


2010年,永辉超市登陆上交所,生鲜第一股就此诞生。


此后,张轩松大举扩张,南郑北战,成就西就。到了2015年,永辉全国门店数量超过360家,年收入接近500亿。


一着输,满盘输,一步赢,步步赢


成功是失败之母,张轩松亦是如此。1996年,腰包鼓起来的张轩松也冒进过。当时他押宝啤酒业,想产、供、销通吃。 


没想到,燕京、青岛火速南下,打了张轩松一个措手不及,1998年东南亚金融危机更是给了他致命一击,投入的资金全部套住,一下就损失了200多万。


“要不是海外亲戚鼎力相助,永辉超市就要拱手让人了。”


经历此役,此后的张轩松步步小心。


2017年,巨头们看上了生鲜复购率高、市场空间大的特点,野心勃勃争抢生鲜电商市场,线上线下全面布局。


面对来势汹汹的跨界战争,张轩松选择了超市的混搭。2017年1月1日,永辉超市超级物种在福州广场东北侧开业,营业面积500平,内有鲑鱼工坊、波龙工坊等8大工坊。


什么是超级物种?就是超市+餐厅的混搭,可以实现购买生鲜、熟食、到直接就餐体验的一条龙服务。当然啦,顾客不吃也可以,张轩松还提供了生鲜加工和外送到家两个服务。


以最早推出的“鲑鱼工坊”模式为例,依托超市本身的供应链和物流系统,主打三文鱼系列,汤、寿司、刺生、锅一应俱全,花不上200块就能吃到产自大西洋海域的三文鱼产品。


”超级物种”背后的高手正是投资女王徐新,事实上,早在2015年,主营3C类产品的刘强东就以43.1亿战略入股永辉超市。


此后,张轩松又一次成为资本的宠儿。2017年12月8日,腾讯42亿入股“超级物种”。消息一出,永辉超市股价立马飙升,市值超过930亿。


而腾讯和永辉的联手,从传出到内定,只用了4天时间。



为什么是永辉?


一是自身的强大。永辉超市3.2%的市场份额排在全国零售商的第5位,但从业务角度来看,高达47%的生鲜及加工业务,正是其坚硬的行业壁垒。


比起深陷关店潮的同行,永辉超市的经营业绩更是闪闪发光。2017年上半年,永辉超市新开64家门店,营收增长20%,净利润更是大涨50%。而超级物种背靠永辉超市强大的供应、冷链运输体系,实现了超市+餐饮的强强结合。


二是张轩松有意。2017年10月,张轩松就曾透露过科技实力不足。这里不得不提一下阿里系的盒马生鲜,同样都是新零售,超级物种线上体系明显落后,APP热度不够。


三是腾讯有需。高手竞争,差在毫厘之间。在此之前的一个月,阿里巴巴以224亿港元入股高鑫零售,要知道,高鑫零售背后的有446家大卖场,可以快速赋能阿里旗下的盒马鲜生。


张轩松的永辉超市在全国有549家门店,腾讯牵手永辉,自然是一条捷径,相比于自建体系,绝对省时省事省钱。而腾讯的资金和技术支持。



这就是一见钟情。


而今,盒马鲜生门店数量达到20家,超级物种则有19家,双方不相伯仲,未来谁主沉浮,大有看头。


人员是第一生产力


零售业的根本是“人”。客户多买一点或少买一点,超市一线员工起着决定性作用。但超市行业的大问题是,一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水,人员流动性大的要命。


张轩松曾专门做过一次调研,很多超市的蔬果都是摆放在门口显眼的位置,为的是“色诱”顾客,但一线员工基本上就是随便一扔,随便一砸,个把小时过后,果蔬就变黑了。试想一下,顾客看到这样的菜,还有心情买么?


但是,永辉在全国有6万多名员工,假如每人每月增加100元的收入,永辉一年就要多付出7000多万的薪水,10%的利润就没了。


于是,张轩松琢磨出了“一线员工合伙人制”。品类、柜台、部门达到公司设定的毛利额或利润额后,超出部分由企业和员工进行收益分成,“五五开、四六开,甚至三七开。”


而一旦与个人利益挂钩,员工自然注意保鲜程序,在码放时就会轻拿轻放,这也就解释了在国内整个果蔬超过30%损耗率的情况下,为什么永辉只有4%至5%损耗率的原因。


除了一线员工的合伙人制,张轩松还推出专业买手股权激励政策。


正因为如此,买手们把收菜当做自家的事情来做,并总结出一套收菜的规律,“四、五月份要在凌晨收菜,六、七月份就得赶在天亮前收菜,而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜。”


“永辉能有今天的发展,只因为我是一位幸运儿。勤劳,创新,总结,沟通,这就是我成功的全部秘诀。”这是张轩松的大实话。


延伸阅读:


永辉超市张轩松:生不要碰,熟不要放

来源:道远超市网

下午3点钟,还是上班族的办公时间。北京恒基大厦的永辉超市里,主妇们已经开始蜂拥而入选购晚餐需要的各种新鲜蔬菜水果。超市门口的大牌子右上角,清晰标注着永辉超市的股票代码。


这家超市,是永辉的第179家店铺。永辉超市是2001年在福州创立的本土超市,最初只在福建本土有三家超市。十余年来,凭借生鲜产品这项“看家本领”,基于生鲜品自营积累的经验,以“自营+标准化”的“永辉模式”获得了快速扩张。


今天的永辉超市,已经在福建、北京、重庆等16个省市开启了连锁之路。董事长张轩松的家族生意也越做越大。


福建有句俚语“闷声发大财”。尽管已经是上市公司的董事长,尽管已经多次跻身各种富豪排行榜,永辉超市的董事长张轩松依旧恪守着福建人家族企业做生意的传统,少言少语,低调务实。


生不要碰,熟不要放


“生不要碰,熟不要放”。这是多年前父亲告诉张轩松的生意经。多年来,张轩松遵循着这个原则。


与很多闽南商人的经历相似,张轩松的人生从经营一家小杂货店开始,慢慢发展壮大。上市给企业的发展起了推波助澜的作用。在刚过去的2011年,永辉超市在福建的数量达到90家的门店,几乎垄断了整个福建超市行业。在重庆,2011年永辉超市同样以67家门店坐稳了重庆超市行业老大的位置。


“每一种业态都有自己的生命周期,作为企业领导者,我们应该有一个清晰的判断,自己的核心业务是什么,要走专业化路线和还是多元化路线。”谈到快速发展的经验,张轩松认为永辉超市的长处在于“专一”。

福建的企业善于投资,无论是地产、能源、传媒、流通还是其他领域,多数人的选择是什么挣钱做什么。而张轩松则尽量避免企业多元化发展。他说:“现在中国大部分企业都想赚大钱、赚快钱。想把企业做好的人很少,我认为这个时候,企业的思维应该开始回归,应该有做百年老店的信心和信念。”


做加法不如做减法


在永辉超市的发展过程中,张轩松坦陈也曾经在模式上出现过偏差。“曾经我们也考虑过要不要在超市里设立家电大卖场。还有,我们曾经试图在超市旁开设绿色网吧。”然而种种尝试偏离了核心业务。


在痛定思痛之后,张轩松决定把超市的核心业务定义为“快速消费品”。这中间包括三大部分,第一是生鲜类,第二是服装鞋帽,第三是食品用品。


与其他超市不同的是,它结合了传统农贸市场与现代超市的特点,既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品,又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范,亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。


“很多企业都擅长做加法,因为现在的中国机会很多,有很多难以抵御的诱惑。但做减法很难。砍掉哪一块业务都很不舍。”张轩松用一个形象说法来比喻,“这就好比是推着卫星上天的助推器,一旦卫星进入轨道,就必须扔掉助推器,否则就会变成运行的负担。”


企业的核心在于顾客


“模式不是重点,企业的核心永远是顾客,产品是顾客和经营模式之间的链接。”正因为如此,永辉超市在货品的选择上,同样抓住了“快”。中国人重视饮食文化,在采购食物的时候强调新鲜。这对于普通超市是一项极大的挑战。


“在冷链环节,在物流环节,我们还在继续摸索”,张轩松的表述非常低调。事实上,永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期,公司共有采购人员1600人,其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化,这不同于“坐商”(仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费),而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性,向商品源头直接采购,以实现高毛利。


对于服装等品类,张轩松同样抓住这一特点,“价格便宜质量好、适合居家、适合工薪阶层。”


一些卖场在做大以后往往打通所有上下游链条,争取更大的利润。对此,张轩松并不打算效仿。他们尝试过种植。但现在他的提法是“还利于农,还利于工。超市只挣流通环节的钱”。


“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进,这样持续不断的改进,就是创新。”


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