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从亏损10亿到营收1410亿,无印良品做对了7件事!

芯动传媒 2019-07-31 14:54:45

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日本媒体针对年轻消费者进行的调查显示,无印良品的品牌好感度高达51.1%,位居第一。


在风光无限、肆意扩张的品牌神话背后,隐藏着一场曾经覆没的危机:2001年,年利润减半,当期利润为0。当年8月,无印良品出现了38亿日元的赤字。




是什么让无印良品险些倒闭?


2001年,无印良品出现了品牌自创立以来的最大赤字:38亿日元(人民币2.3亿元),股价从2000年的17350日元暴跌到2750日元,仅一年时间,就降到六分之一。社会上也充斥着“无印良品”时代即将结束的嘲笑声。


失败的原因主要来自于企业内部


首当其冲就是骄傲自大:由于在起步的十年当中一直保持快速稳健的增长,导致无印良品不再关注外部环境的变化。而竞争对手却对无印良品进行了非常详细的研究。比如百元店大创,他们销售的日用杂货与无印良品重叠,价格却只卖100日元。


其二是无印良品当时处于迷茫的状态。


最大的原因,就是品牌的弱化。过去,无印良品是一直能够走在顾客需求之前开发新产品,而当时“有理由的便宜”这个经营的理念已逐步被遗忘。


战略方面,也做了一个错误的决策:快速地进行扩张。由于品牌力在削弱,所开的大型门店基本都处于赤字状态。店开得越来越多,亏损也就越来越大。


外部原因是当时日本正处于通货紧缩的年代,使得我们“有理由的便宜”和“保持百货店商品的品质”理念已经不再通用。



面对巨额赤字,无印良品做了什么?


1

缩减亏损门店,焚毁不良库存


狠心关闭10%的亏损门店,解决库存过剩问题。物流中心的不良库存堆积如山,最终决定将这些库存运到焚烧厂进行焚烧。


当天,无印良品当时的社长松井忠山把生产和销售的相关人员带到焚烧现场:自己亲手做的产品没法送到客人的手中,却要付之一炬,对他们来说是最痛苦的一段经历。只有认识到现实的残酷,才能吸取教训。


2

执行力>规划


以前,无印良品采用的方法是“经验主义”,过分重视规划。然而现实是,规划了95%,只能执行5%。规划再完美,没有执行等于零。于是重新提出口号——“规划5%,执行95%”。


3

强化组织体制


要强化组织体制,首先最重要的一点是责任到人,如果服装品类销售业绩不理想的话,责任全部在于服装部门的部长。


第二点是推翻经验主义。


第三点是改革机制和结构。市场上只有客户和竞争对手两种人,我们要做到令客户满意,同时能战胜对手,就需要改革产品研发的机制。机制如果实现了可视化,80%的问题就可以得到改善,自然也会形成标准化。


4

打造优质品牌



“有理由的便宜”是我们不变的理念,而子理念是“必须随着时代的变化而变化”。


无印良品对产品开发规划作出了一个彻底的改革,邀请全球权威的设计师参与产品开发;更加重视与消费者之间的沟通,不断开发让消费者理解并且喜欢的产品。


比如在服装方面,我们和山本耀司进行合作。他设计的衬衫要卖到25000日元,而与我们合作设计衬衫只要2500日元。


从2003年起,这些产品也慢慢得到了消费者的认可,实现了大卖。


5

评估开店因素


根据早期的开店经验提取出了“25项会影响开店的因素”,采用打分都形式,逐一评估。如果实际开出的店并没有达到我们都预期,不断地调整评估的内容。从2004年建立这项机制开始,之后开出的十家店当中,九家店都能够达到预期的目标。


6

执行工作手册


公司所有员工都有一本“工作手册”,一共13册指南,200页。这是超越每个店长的个人风格之上的、统一“无印良品”的各项标准。


这个标准不是定下来就不变。无印良品会听取每家门店的意见。各个门店都可以在系统输入提案,区域经理负责将不错的提案传送到总部,每月召开一次会议,将调整后的指南再分发到各个门店。


这个指南最大的一个特点是可执行性。每家门店的前辈和同事都会采取同一种工作方式,实现工作手册的100%的执行。


7

移动配置人才


成立专门的人才委员会,其宗旨就是进行“移动配置”:通过人员的调动,因人而异地来安排人员的工作岗位。


第一层级(右上方)是最好的、能力最强的部长;

第二层级(左上方)属于优秀的部长,可能今后不会成为公司董事,但业绩和工作表现还是非常不错;

第三层级(中右方)是指优秀的科长,这些科长今后的发展方向是第一层级;

第四层级(中左方)范围比较大,有60%左右的人可以很好地完成自己的本职工作。

最下面一层级的人则需要在今后的工作中不断改善、或者进行轮岗。


人才委员会每半年召开一次会议,所有的公司董事都参与到这个项目中,对人员进行考核,从“整体最优,全体优化”的理念出发,把合适的人放在最合适的岗位。


海外扭亏为盈,无印良品的经验是……


1

全资开设海外门店


无印良品100%出资来开设海外门店。不用中间商,而是员工直接和当地商业设施的开发商进行谈判,可以把价格谈到非常合理的水平。


2

打造合适的商业模式


无印良品的商业模式有三大特点:

第一是成立了生活杂货(生活日用品)部门,在全球开展这方面的业务只有一家;

第二是采取SPA商业模式,所有商品都是自有品牌的原创商品。海外需要盈利就需要有高回报,所以采用这种高风险、高回报的商业模式;

第三是投资回收快,我们打造了加快投资回收的机制。


3

加强开店地标准的执行力


世界上没有一个全球市场,而是一个一个的本土市场,在中国就要符合中国市场的特点。如果没有符合当地市场的能力,就不可能再海外业务取得成功。



以中国市场为例,刚才介绍在日本开店有25项内容需要进行评估,在中国是28项,增加了3项。一个是年轻消费群体。在日本老年人有钱,而年轻人没钱。但在中国,愿意消费的是年轻人。


祝老师在《新兴品牌·商业模式变革系统班》中讲到近年大环境的产业变革中,新的商机和商业模式不断涌现,其本质都是深度研究目标客户人群和价值主张,为消费者提供所需要的产品和服务。


而无印良品的成功,很大原因就是深度研究用户,清晰的价值主张:有理由的便宜,满足消费者的需求。从而取得了成功!




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